结构勘测部，顾名思义，就是负责公司检测项目检测勘测的部门，是公司的先锋部队，更是公司形象大使的扮演者。设立这样部门应该是一个很严肃、很大胆、很创新、很制度的一个想法。2019年底上海钧测总经理朱卫华在做过多项调研后，打破钧测原有检测方式格局，对公司组织架构做了一次重大变动——成立了新鲜的结构勘测部。这也是对钧测未来发展步入制度化和流水化很美好的一个设想并付诸行动，但面对当时钧测现有人员的配置和公司不完善的管理制度下，我对该部门能否正常走下去是半信半疑的。果然好景不长，前期在无培训、无管理、无制度的三无情况下组成的杂牌军，在肩负各项高强度外业运转下以及内业摧残下，自然溃不成军，最终我认为这个部门是失败结局的。所以以我个人这几年从事现场检测的经验，以及经常漫游在项目负责人和检测员之间的角色，更能深刻体会结构勘测部在一个公司的重要性以及“他”的价值与地位所在。那么假如我是结构勘测部部长，我将会这样成就“他”：
一、建立完善的部门管理制度
1、建立健全的部门培训制度，新进人员均需要得到有效培训并考核通过后方可承担项目，新人须老人带领下进行现场检测，定期组织培训及考核，3个月能力考核制度，优胜劣汰，但绝不抛弃任何一个想学的人。
2、健全部门人员的薪酬制度，多劳多得的，制定相应的奖惩措施并严格执行，落实有效的绩效考核制度。
3、新进项目有效运作制度，避免项目混乱，忙乱不均。拒绝绿色通道实施的项目，无任务单、无检测合同不进场，根据具体项目情况可做适当调整，但需要领导亲自报备。
4、项目交底制度强制实行，简单项目可口头交底明确，其余项目均以书面签字形式进行确认交底，拟建项目群并明确检测类型，现场条件，人员等。
5、外业十条制度，实施外业者需严格执行外业守则，避免不必要的麻烦。
6、师徒带教制度，新人带教需要部门整体培训教学，更需要一对一细节培训，加强老员工对新员工的培训。
二、部门梯队的建设与制约
每个部门都需要对本部门团队建设有一定的规划和发展，随着公司的不断壮大，新进人员定将不断涌现，如何在新进人才中优中选优，引进人才，并做好带教工作才是队伍发展的关键所在。就目前钧测现状而言我对勘测部未来组织架构的设想如下所示：
任何岗位都应设立A、B等多角色，一方面为了互相补位和激励，一方面也可以起到相互制约和监督作用，便于部门的运转不停歇。
岗位职责如下：
1.部长和副部长均可负责所有项目的把控和引进，项目上有分歧时可以召开部门内部会议一起商议表决，部长主要负责对部门未来的发展和部门整体事务的把控以及协调管理工作，对副部长及助理的考核工作。
2.副部长主要负责外业上的调配以及对各组长及组员的管理培训工作，以及与项目负责人关于项目对接的事宜。考核项目分配能力，拒绝“超能力”工作。
3.部长助理主要做好本部门项目台账的梳理管控，与行政部做好新人员的引进，与营销部门做好新项目的引进，部门内部会议的策划以及会议纪要的落实工作，成为部长、副部长以及组员之间有效的连接者，并做好对各勘测组的考核以及慰问，组织策划部门内部活动聚餐，及时反馈各勘测反馈的问题。
4.各勘测组组长主要负责带好自己的组员实施外业和内业的安排处理，以及及时对组内人员进行培训考核，加强各组差异化发展，培养各组的特色所在。
5.检测人员负责现场检测工作，不断提高自身的检测水平和能力，力争上游。
三、统筹兼顾的运营是关键
部门的成立于与后期的运营离不开部门所有人，只有具有团结的部门才能有很高的凝聚力，这就考验部长在其中起到统筹兼顾的角色了。显而易见结构勘测部在公司是一只先锋部队，是奔赴一线的战士，是战士那就是值得所有人尊敬的，不能把他们当牛做马的看待，我觉得很多办公室的人并不是很看好他们，觉得他们不如你们，然而并非如此，他们能做的你们并不一定会做，也并不一定想做，更不愿意去做，所以他们在我眼里是兄弟般的，不仅仅只是因为做同一个项目结缘绑在一起，而是我们为了一个目标站在一起的。统筹兼顾的运营就需要我们做部长的中层领导多关心、多担待、多奉献才可以。我们需要给他们以适当的激励与鼓励，该发的绩效与奖金一定要到位，作为部长的我不会贪图眼前的蝇头小利，中饱私囊，是兄弟们的一定公平公正，部长要看重部门未来的发展以及既定的产值目标，要为此而努力，为大家谋福利才是王道，大家好才是部门好，部门好才是公司好。所以结构勘测部将会实行快准好的运作模式。#p#分页标题#e#
快：项目响应速度快，项目组织策划快，项目实施及数据处理快。
准：项目方向把控准，项目分配用人准，项目风险及数据把控准。
好：项目进场准备好，项目进场沟通好，项目人员及车辆安排好。
结构勘测部是公司的门面担当，是公司的形象大使，更是公司未来的老牌先锋队，这样一直队伍的建立不可能是一朝一夕的，俗话说磨刀不误砍柴工，这样一支“岳家军”般的队伍需要岁月和时间的磨炼才能留下的，“铁打的营盘，流水的兵”，企业间的人才流动已为常态。珍惜我们的优秀技术人才，通过情感、企业文化氛围、福利待遇、个人发展空间、缓解工作压力等方面留住技术骨干和人员才是组建钧测老牌勘测部的关键所在，我期待这样一直队伍的诞生。
一、建立完善的部门管理制度
1、建立健全的部门培训制度，新进人员均需要得到有效培训并考核通过后方可承担项目，新人须老人带领下进行现场检测，定期组织培训及考核，3个月能力考核制度，优胜劣汰，但绝不抛弃任何一个想学的人。
2、健全部门人员的薪酬制度，多劳多得的，制定相应的奖惩措施并严格执行，落实有效的绩效考核制度。
3、新进项目有效运作制度，避免项目混乱，忙乱不均。拒绝绿色通道实施的项目，无任务单、无检测合同不进场，根据具体项目情况可做适当调整，但需要领导亲自报备。
4、项目交底制度强制实行，简单项目可口头交底明确，其余项目均以书面签字形式进行确认交底，拟建项目群并明确检测类型，现场条件，人员等。
5、外业十条制度，实施外业者需严格执行外业守则，避免不必要的麻烦。
6、师徒带教制度，新人带教需要部门整体培训教学，更需要一对一细节培训，加强老员工对新员工的培训。
每个部门都需要对本部门团队建设有一定的规划和发展，随着公司的不断壮大，新进人员定将不断涌现，如何在新进人才中优中选优，引进人才，并做好带教工作才是队伍发展的关键所在。就目前钧测现状而言我对勘测部未来组织架构的设想如下所示：
任何岗位都应设立A、B等多角色，一方面为了互相补位和激励，一方面也可以起到相互制约和监督作用，便于部门的运转不停歇。
岗位职责如下：
1.部长和副部长均可负责所有项目的把控和引进，项目上有分歧时可以召开部门内部会议一起商议表决，部长主要负责对部门未来的发展和部门整体事务的把控以及协调管理工作，对副部长及助理的考核工作。
2.副部长主要负责外业上的调配以及对各组长及组员的管理培训工作，以及与项目负责人关于项目对接的事宜。考核项目分配能力，拒绝“超能力”工作。
3.部长助理主要做好本部门项目台账的梳理管控，与行政部做好新人员的引进，与营销部门做好新项目的引进，部门内部会议的策划以及会议纪要的落实工作，成为部长、副部长以及组员之间有效的连接者，并做好对各勘测组的考核以及慰问，组织策划部门内部活动聚餐，及时反馈各勘测反馈的问题。
4.各勘测组组长主要负责带好自己的组员实施外业和内业的安排处理，以及及时对组内人员进行培训考核，加强各组差异化发展，培养各组的特色所在。
5.检测人员负责现场检测工作，不断提高自身的检测水平和能力，力争上游。
三、统筹兼顾的运营是关键
部门的成立于与后期的运营离不开部门所有人，只有具有团结的部门才能有很高的凝聚力，这就考验部长在其中起到统筹兼顾的角色了。显而易见结构勘测部在公司是一只先锋部队，是奔赴一线的战士，是战士那就是值得所有人尊敬的，不能把他们当牛做马的看待，我觉得很多办公室的人并不是很看好他们，觉得他们不如你们，然而并非如此，他们能做的你们并不一定会做，也并不一定想做，更不愿意去做，所以他们在我眼里是兄弟般的，不仅仅只是因为做同一个项目结缘绑在一起，而是我们为了一个目标站在一起的。统筹兼顾的运营就需要我们做部长的中层领导多关心、多担待、多奉献才可以。我们需要给他们以适当的激励与鼓励，该发的绩效与奖金一定要到位，作为部长的我不会贪图眼前的蝇头小利，中饱私囊，是兄弟们的一定公平公正，部长要看重部门未来的发展以及既定的产值目标，要为此而努力，为大家谋福利才是王道，大家好才是部门好，部门好才是公司好。所以结构勘测部将会实行快准好的运作模式。#p#分页标题#e#
快：项目响应速度快，项目组织策划快，项目实施及数据处理快。
准：项目方向把控准，项目分配用人准，项目风险及数据把控准。
好：项目进场准备好，项目进场沟通好，项目人员及车辆安排好。
结构勘测部是公司的门面担当，是公司的形象大使，更是公司未来的老牌先锋队，这样一直队伍的建立不可能是一朝一夕的，俗话说磨刀不误砍柴工，这样一支“岳家军”般的队伍需要岁月和时间的磨炼才能留下的，“铁打的营盘，流水的兵”，企业间的人才流动已为常态。珍惜我们的优秀技术人才，通过情感、企业文化氛围、福利待遇、个人发展空间、缓解工作压力等方面留住技术骨干和人员才是组建钧测老牌勘测部的关键所在，我期待这样一直队伍的诞生。
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